Artigo de Delfim Ossamu Miyamaru, Diretor-Presidente da Fundação Ezute, publicado na edição de junho da revista “Tecnologia & Defesa”.

A dinâmica dos negócios do século 21 exige que as empresas se mantenham competitivas, reagindo e adaptando rapidamente suas ações para acompanhar as mudanças conceituais, econômicas e tecnológicas. Para tanto, as organizações precisam ser ágeis e fazer tudo certo da primeira vez, sendo capazes de surpreender com os prazos de entrega e executar os projetos com perfeição.

Em vista da dificuldade em realizar a entrega perfeita de projetos, nas últimas décadas várias empresas e organizações têm investido pesadamente em processos de melhoria da gestão de projetos, em aplicação de ferramentas automatizadas e no aprimoramento de competências pessoais.

Surgiram novos conceitos e práticas de gestão de recursos humanos, bem como, procedeu-se à implantação de novos processos organizacionais de desenvolvimento de projetos. Neste contexto vale destacar os diversos processos de certifi cação de avaliação de competências individuais (COBIT, ITIL, etc), os modelos de qualificação da maturidade de integração de sistemas (CMMI da SEI) visando à melhoria de processos internos, bem como a implementação de práticas de melhorias de processos de gestão de projetos (PMBOK do PMI).

O conceito de gerenciar um projeto, em sua essência, é muito simples: consiste em determinar um escopo, criar um plano para atender o escopo e executar o plano. A aparente simplicidade, porém, não se traduz automaticamente em uma empreitada de sucesso.

Os problemas encontrados nos projetos estão cada vez mais complexos. Os projetos têm que ser executados em um ambiente incerto e estão sujeitos às influências externas incontroláveis e em mudança contínua, contra as exigências de múltiplos “stakeholders”, alguns mal identificados e, muitas vezes com exigências incompatíveis entre si. Quando não sabemos exatamente com o que teremos de lidar, estamos com um projeto complexo e não simplesmente um projeto complicado, onde os processos usuais existentes não são sufi cientes para vencer a complexidade. Fazendo as coisas da maneira que sempre fizemos, iremos produzir os mesmos resultados que sempre tivemos e assim entrar no ciclo de uma falha de projeto após o outro.

Embora não exista uma definição universalmente aceita para gerenciamento de projetos complexos, o ICCPM (International Centre for Complex Project Management) identifica como projeto complexo quando:

• é caracterizado pela ambiguidade, incerteza, interfaces dinâmicas e significativas influências políticas ou externas; e / ou

• normalmente é executado durante um período que excede o tempo de ciclo de vida das tecnologias envolvidas; e / ou

• pode ser definido pelo efeito, mas não por solução.

Considerando a natureza imprevisível desse tipo de projeto, que impacta nos custos de recursos envolvidos, e considerando, ainda, as consequências catastróficas de uma eventual falha, a capacidade de gerenciar de forma efi caz os seus riscos é de fundamental importância para o sucesso do projeto complexo.

As práticas tradicionais de gerenciamento de projetos estão baseadas no conceito de reducionismo e na teoria de controle. O conceito de reducionismo sustenta que entidades complexas podem ser melhor compreendidas se reduzidas a suas constituintes mais simples, decompostas utilizando “Work Breakdown Structure” (WBS).

A teoria de controle por sua vez sustenta que, a fi m de atingir melhores resultados, é necessário apenas manipular os elementos constitutivos de um sistema complexo. As ferramentas como a WBS auxiliam na construção de um plano de gestão sólida do projeto, definindo um cronograma firme e prevendo os custos do projeto. Em teoria também pode-se controlar rigorosamente e minimizar as alterações de um projeto, evitando todas as interferências, até que se atinja o objetivo.

Outras disciplinas de gestão, tais como pensamento sistêmico, têm enfrentado desafios semelhantes para fornecer informações que são úteis para gerenciamento de projetos.

O Pensamento Sistêmico (“System Thinking”) desenvolveu, no início dos anos de 1960 métodos para decompor os sistemas em componentes para análise e detalhamento posterior.

O Pensamento Sistêmico tradicional, incluindo Engenharia de Sistemas, concentra-se em fatos, enquanto que as abordagens de projetos complexos exigem múltiplas visões e uma imersão profunda para permitir compreender tais projetos com amplitude e profundidade requeridos.

Tal como acontece com Pensamento Sistêmico, o gerenciamento deve ser capaz de lidar de forma holística com o projeto, aproximando-se ao seu contexto ao invés de isolá-lo ao seu ambiente, uma vez que a maioria dos projetos opera dentro de sistemas maiores (sistemas de sistemas) e que, na verdade, representam os próprios sistemas, compostos de múltiplos sistemas menores interligados.

Em vez de decompor em elementos de base e reconstruir utilizando integração em escala, o gerenciamento de projeto complexo deve usar a abordagem do Pensamento Sistêmico com múltiplas visões para fornecer uma compreensão holística do projeto, abordando os problemas sem limites definidos e sem que linhas de fronteira sejam estáticas.

Tem sido reconhecido que, para lidar com a maior incerteza e ambiguidade, as habilidades de liderança necessárias para gerir projetos nestes ambientes ambíguos e descontrolados estão além das habilidades exigidas para o gerenciamento de projetos tradicionais. Ademais, a transição em curso da “Era da Informação”, com sistemas interrelacionados, para a “Era do Conhecimento”, onde o foco está nas capacidades interligadas em vez de soluções individuais, exige novos perfis de liderança para o gerenciamento de projetos neste novo contexto.

Devido a tais características, os projetos complexos exigem líderes visionários, ao invés de gerentes tradicionais. Caminhando para uma liderança visionária, o primeiro passo é compreender nosso próprio comportamento de liderança e o estilo próprio de ação lógica para interpretar o ambiente e as reações aos desafios, ao poder e à segurança. Conhecendo esta lógica, será facilitado o desenvolvimento de um estilo de liderança mais eficaz. Os novos líderes devem encontrar o correto equilíbrio entre ganhos a curto prazo e o atingimento de metas de longo prazo, avaliar os compromissos na definição e alteração do escopo do projeto, decidir sobre a melhor forma de contratação, fazer escolhas de recursos, gerenciar os riscos, além de avaliar constantemente os resultados dos negócios. Os líderes devem aplicar a intuição, a inteligência emocional e a empatia na construção de relações e manter a confiança ao lidar com a ambiguidade, a incerteza, os riscos e diferentes “stakeholders”.

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29/1/2019

Paula Vieira Rua Pinto Guedes*

O trabalho de gestão ambiental é formado por uma ampla gama de visões distintas, problemas, temáticas, questões sociais, políticas e econômicas que se interpõe sobre questões técnicas multi e interdisciplinares que nenhum curso de graduação ou mesmo de pós-graduação que surgiram nos últimos anos pode suprir.

Tendo trabalhado e estudado desde o início da década de 90 sempre na área ambiental, logo após concluir a licenciatura e bacharelato em Biologia, iniciei minha vida acadêmica realizando Mestrado em Ecologia, na área geoprocessamento e sensoriamento remoto, à época uma área novíssima e moderna, porém o meu objetivo era tentar adquirir conhecimento multidisciplinar, pautando-me na visão dos grandes naturalistas do século XIX, de modo a conciliar o conhecimento das antigas ciências naturais à “high tech” área de geoprocessamento. Também nessa época comecei a perceber e a vislumbrar que, à semelhança dos naturalistas, a teoria sem a experiência de campo não agrega solidez ao conhecimento e à prática ambiental e que o mapeamento atualizado das informações é uma das principais ferramentas para a contextualização e resolução dos problemas do meio ambiente.

E é oriundo da visão espacial, um dos fatores mais determinantes para a adequada problematização, resolução e posterior tomada de decisão das intricadas questões ambientais: a escala de abordagem.

A correta definição e utilização da escala de abordagem ou de trabalho, além de fundamental para projetos de mapeamento propriamente ditos, é relevante e eficaz para o correto diagnóstico e prognóstico dos vários tipos de estudos ambientais.

Apenas para exemplificar a questão das escalas num projeto de mapeamento, por exemplo. No final da década de 90 e início dos anos 2000, o meu primeiro trabalho na área de consultoria ambiental foi no PRODEAGRO – Programa de Desenvolvimento Agroambiental do Mato Grosso, um megaprojeto financiado pelo Banco Mundial que tinha como objetivo o monitoramento e o gerenciamento dos recursos naturais, o ordenamento territorial e a realização de um conjunto de atividades voltadas ao desenvolvimento sustentável do Estado de Mato Grosso. Para isso era necessário realizar um zoneamento agroecológico e o zoneamento dependia de bons produtos cartográficos em escalas compatíveis para várias disciplinas de todo o estado. Assim, durante alguns anos trabalhei no mapeamento da vegetação e uso das terras (do inglês “land use”), ou como se usa frequente e equivocadamente no Brasil, do uso do solo. O projeto contemplou várias expedições de verificação em campo, muito importantes, mas onerosas em termos de custos e de tempo. Já estávamos quase no final dos mais de 60 produtos de mapeamento de vegetação e uso das terras, o orçamento já apertado, quando os clientes, técnicos da secretaria de Planejamento SEPLAN, amparados por renomados professores de botânica da ESALQ/USP e da Unicamp solicitaram não apenas o mapeamento, como também a realização de estudos florísticos e fitossociológicos das áreas de matas de grotões. Certamente seria uma oportunidade única para os pesquisadores estudarem esse tipo de vegetação, era necessário a contratação de helicópteros e escaladores para descerem as matas de rapel após treinamento para a coleta correta do material, além do auxílio de alguns pesquisadores mais corajosos e atléticos. Um trabalho difícil, caro, arriscado. E sem dúvida um grande problema para nós da empresa de consultoria contratada. Seria mesmo relevante para o objetivo do Projeto aquela demanda? Fiz as contas da área de abrangência e da escala de “saída” das matas de grotão no mapa, mostrei aos clientes e professores das universidades que a tal mata não apareceria com mais de 1 ou 2 milímetros de largura no mapa e que a informação coletada, apesar de importante para o conhecimento botânico e científico do Mato Grosso, não era na verdade tão relevante para os propósitos do projeto e… bingo! Conseguimos mostrar aos clientes e professores que aquela pesquisa era de menor importância para os estudos ambientais e as tomadas de decisão pertinentes às diretrizes do ordenamento e zoneamento ambiental do estado.

Depois dessa experiência, ao longo da minha vida e dos vários projetos ambientais que tive a oportunidade de participar, sempre utilizei os conhecimentos advindos da noção de escala assimilados na Ecologia e na Geografia para permear os critérios de escolha e relevância dos temas e a adequada escolha das informações que irão de fato fazer a diferença nas respostas aos desafios e problemas inerentes aos grandes projetos ambientais.

*Paula é bióloga na Fundação Ezute

Iara Viviani*

A produção de mapas é uma atividade que surgiu há milhares de anos para atender a uma necessidade fundamental do homem: situar-se no mundo. Os mapas são a mais antiga representação do pensamento geográfico e, desde suas origens, revelaram-se uma útil ferramenta a serviço do poder. Anteriores até mesmo à invenção da escrita, eram inicialmente desenhos rudimentares feitos para conservar a memória dos lugares e dos caminhos úteis às suas ocupações. Ganharam relevância com o passar dos séculos, com o aprimoramento na medição e relação entre distâncias e medidas que viabilizaram, por exemplo, o desenvolvimento da navegação e a conquista de povos e novos territórios.

A partir dos anos 1980, a evolução da computação gráfica e dos sistemas gerenciadores de bancos de dados relacionais contribuiu significativamente para a difusão do uso e dos usos dos sistemas de informação geográfica. O Geoprocessamento como campo do conhecimento responsável por aliar técnicas matemáticas e computacionais para o tratamento da informação geográfica permitiu cruzar coordenadas geográficas a um banco de dados e, assim, fazer do mapa uma poderosa ferramenta de apoio à tomada de decisão.

O Brasil é um país de dimensões continentais que possui mais de 207 mil habitantes distribuídos em 5570 municípios. Administrar um território tão extenso e diverso do ponto de vista físico, biológico e socioeconômico requer dados que melhor representem a realidade. Seja, por exemplo, para oficializar limites entre Estados ou municípios em litígio, delimitar áreas prioritárias para a criação de unidades de conservação ou saber das necessidades de mobilidade da população para a criação de novas linhas de ônibus, conhecer melhor sobre onde agir é essencial para a execução de uma política mais eficaz (que atenda ao que se propõe), eficiente (do modo como o planejado) e efetivo (que traga o resultado esperado).

Saber pensar o espaço para saber nele se organizar

Tanto a União quanto os Estados e os municípios precisam de produtos cartográficos que representem adequadamente sua superfície. No entanto, seja por desconhecimento das leis e normas pertinentes, por imediatismo dos resultados ou, ainda, pela falta de uma metodologia prática de qualidade, muitos produtos cartográficos são entregues aquém do solicitado. Infelizmente, esta verificação somente acontece na prática, após o recebimento e pagamento do produto, quando os profissionais vão utilizá-los para suas atividades e os comparam com a realidade espacial.

Para o planejamento, execução ou gerenciamento de qualquer projeto, seja público ou privado, seja de escala global, regional ou local, é de essencial importância trabalhar com informações consistentes, organizadas e atuais. No âmbito público, a Cartografia como insumo para o fomento de políticas públicas deve estar amparada em legislações e normas e procedimentos que garantam a confiabilidade dos produtos cartográficos que, por sua vez, terá impacto direto no valor e na utilidade dos produtos.

No dicionário Michaelis, uma das definições para qualidade é “grau de perfeição, de precisão ou de conformidade a certo padrão”. Para J. M. Juran, um dos grandes nomes da gestão da qualidade, qualidade significa  ausência de falhas ou um conjunto de características que vão ao encontro das necessidades dos clientes, proporcionando a satisfação destes. Partindo das definições postas, podemos concluir que um produto cartográfico tem qualidade quando ou atende a um certo padrão ou não apresenta falhas ou, ainda, quando supre as necessidades dos clientes.

É preciso reconhecer a dificuldade em fazer com que qualquer produto cartográfico seja ao mesmo tempo conforme, sem erros e satisfatório para quem vai se apropriar do produto. No Brasil, para definir a conformidade dos produtos cartográficos há normas como o decreto 89.817/84, que estabelece as instruções reguladoras das normas técnicas da Cartografia nacional, além das normas, padrões e especificações técnicas do Sistema Cartográfico Nacional (SCN) que a Diretoria de Serviço Geográfico do Exército Brasileiro desenvolve e atualiza de tempos em tempos.

De acordo com a NBR 5425 – Guia para inspeção por amostragem no controle e certificação de qualidade –, estudos mostram que, exceto em processos completamente automáticos, sempre há o risco de produtos que não atendam ao parâmetro mínimo de qualidade serem aprovados, seja por erros pessoais, má interpretação das tolerâncias de qualidade, uso impróprio dos equipamentos de inspeção ou da incorreta condução dos ensaios. Informa ainda a NBR 5425 que, conforme estudos, a inspeção 100% sobre condições ótimas é somente 85%-95% efetiva em separar o mau produto do bom produto. É uma ilusão, portanto, afirmar que todo e qualquer produto cartográfico que tenha passado por uma avaliação de qualidade esteja isento de falhas. Para a avaliação de grandes volumes há normas como as NBRs 5425/5426/5427, elaborada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) que auxiliam o avaliador na definição pela aprovação ou não de um determinado produto a partir de um risco estatístico previamente calculado.

A terceira definição apresentada para o termo qualidade, “conjunto de características que vão ao encontro das necessidades dos clientes, proporcionando a satisfação destes” é particular e variável conforme o cliente e a necessidade em si. É notável nas licitações e contratos da Administração Pública que os clientes (União, Estados e municípios) costumam expressar suas necessidades na forma de um produto cartográfico quando, na verdade, do que necessitam são os serviços oferecidos, ainda que indiretamente, por esses bens.

Para além da avaliação de qualidade em relação às configurações técnicas do produto cartográfico, somente, é essencial que, seja através da avaliação do processo de confecção do produto ou diretamente do produto final, a avaliação de qualidade deve ser pautada no atendimento aos requisitos mínimos estabelecidos pelo usuário, que deve estar em conformidade com a finalidade de uso do produto.

Cabe, portanto, a quem produzir e/ou avaliar o material se inteirar da finalidade do produto e do modo como este será utilizado para guiar suas atividades e, assim, condicioná-lo às necessidades e conveniência do cliente. Pode-se supor que o custo e o tempo necessário para a realização do controle de qualidade sejam fatores que dificultam a sua execução; porém, não há como medir os custos totais – nem as reais consequências – do uso de um produto cartográfico inconsistente. Fato ainda muito comum, principalmente em prefeituras brasileiras que não possuem profissionais especializados, é a contratação de serviços de mapeamento e produtos cartográficos que, ao final, tornam-se inúteis ou de pouca serventia. Seja porque as configurações técnicas estão aquém do necessário para o uso eficaz, eficiente e efetivo do produto, seja porque o recurso público gasto com o produto ou serviço não condiz com o benefício que trará à população, a importância da avaliação da qualidade de produtos cartográficos para a Administração Pública se justifica, primeiramente, em respeito à coisa pública.

“Fato ainda muito comum, principalmente em prefeituras brasileiras que não possuem profissionais especializados, é a contratação de serviços de mapeamento e produtos cartográficos que, ao final, tornam-se inúteis ou de pouca serventia”. A situação soa familiar para você?

Avaliação da qualidade não é gasto, é investimento.

*Graduada em Geografia e mestra em Geografia Humana pela Universidade de São Paulo. Possui experiência nos setores público e privado e na gestão de equipes e projetos. Atua sobretudo com geoprocessamento. 

Artigo escrito por Tarcísio Takashi Muta, presidente da Fundação Ezute, para a Revista Tecnologia & Defesa (nº 155)

Um dos principais desafios para o Estado brasileiro tem sido responder às ações do crime organizado, e em alguns casos dos criminosos comuns. Essa vulnerabilidade é percebida em razão da adoção de abordagens isoladas oferecidas como solução, impedindo avanços sustentáveis na questão, que hoje escala o nível da segurança pública e alcança um patamar mais elevado, que tange a segurança nacional envolvendo diretamente as Forças Armadas.

Há diversos estudos que examinam as razões que levaram a esta situação, e a cada dia fica mais evidente a necessidade de integração de sistemas de inteligência em Segurança e de Defesa no país, em prol de uma consciência situacional aumentada, capaz de resultar em maior êxito nas atividades singulares, conjuntas ou até mesmo combinadas, estas últimas envolvendo pares internacionais.

Conduzida em várias esferas de governo, a estruturação de um Sistema de Sistemas de Segurança e Defesa deve atender às especificidades de cada organização para cumprimento de suas respectivas missões, permitindo a análise dos dados, criação de informações, formulação de diagnóstico conjuntural de diversos cenários e, por fim, o emprego de conhecimento de forma prospectiva, político-estratégica, operacional e tática, nos campos nacional e internacional, de forma a agilizar a tomada de decisão, a análise de inteligência e o planejamento de curto, médio e longo prazo, sem restringir, porém, as operações singulares dos órgãos governamentais e das Forças Armadas.

As ações criminosas têm várias origens dentro do território nacional enquanto outras provêm de países vizinhos, de onde drogas e armamento cruzam a fronteira com o Brasil, ultrapassando a capacidade das ações policiais, sejam elas estaduais ou federais. Desse modo, a criminalidade, antes isolada em área e atuação, tornou-se transnacional e aparelhada, valendo-se de estruturas que são centralizadas no comando, mas descentralizadas na ação e utilização de insumos que chegam ao país através de nossas fronteiras.

Para maximizar as ações contra crimes transnacionais no âmbito da Segurança e Defesa é preciso introduzir modelos de informação e gestão de crise que se valham de uso intensivo de tecnologia, garantindo a integração de conhecimento na proteção das fronteiras, do espaço aéreo e cibernético, dando especial atenção para operações em ambiente interagências, pedra angular de um novo cenário onde os entes da Segurança e da Defesa interoperam para se antecipar ao crime, compartilhando metas, racionalizando esforços, aumentando suas capacidades e entregando resultados mais efetivos à sociedade com relação à ocorrência de ilícitos como crimes de tráfico transnacional de drogas e de armas de fogo, contrabando de veículos, medicamentos e cigarros, evasão de divisas, desmatamento, tráfico de pessoas, e outros crimes sujeitos à investigação como homicídios, incêndios criminosos, roubos, sequestros, vandalismo, etc.

O processo de integração sistêmica entre Segurança e Defesa deve explorar a ação de interoperar um conjunto de sistemas que, de forma construtiva, sincronizada e no timing necessário, transformem seus dados isolados em informações que contribuam para a criação da consciência situacional necessária para planejar e coordenar ações de combate a estrutura de crime que atenta contra a sociedade brasileira.

Este Sistema de Sistemas deve ser gerenciado e mantido por elemento central para orquestrar e potencializar a obtenção dos resultados decorrentes desta interoperabilidade, um Núcleo de Informações de Segurança e de Defesa capaz de responder eficazmente à adoção de uma política pública integrada para essas atividades.

O compartilhamento de informações providas por diversos sistemas já existentes, em desenvolvimento, ou ainda em processo de concepção, permite que seja elaborada, em cada nível, a consciência situacional integrada ao teatro de operações. Desta forma, uma melhor linha de ação poderá ser elaborada desde o planejamento, passando pela tomada de decisão e culminando com sua execução em tempo hábil, em resposta efetiva aos problemas de Segurança que se estendem à Defesa.

Proporcionar a unidade de esforços é, sem dúvida, o empreendimento cooperativo mais relevante da atualidade, no que concerne ao gerenciamento de crises e otimização do emprego de recursos, sejam eles humanos, logísticos ou financeiros. Essa condição envolve, além das forças de Segurança e das Forças Armadas, grande número de órgãos e entidades da administração pública. Em algumas situações, organizações não governamentais, empresas privadas e organismos internacionais poderão ser incluídos nesse modelo, como partes interessadas e até mesmo como atuantes. A Defesa situa-se como um dos vetores principais de referência, dentro da linha de ação adotada, para a prevenção de ameaças, reação a hostilidades ou para gerenciamento de crises, junto de outras estruturas de poder do Estado e da sociedade.

Consciência situacional é um conceito chave em qualquer domínio no qual o aumento da complexidade no teatro de operações pode afetar adversamente a tomada de decisão. Ter um conhecimento da situação completa, precisa e atual e poder atuar de forma conjunta com racionalização de recursos e efetividade nos resultados são condições absolutamente necessárias para o enfrentamento dos desafios atuais no que passa a ser um único domínio, o de Segurança e Defesa do país.

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Artigo de Eduardo Marson Ferreira, presidente do Conselho Consultivo Estratégico da Fundação Ezute 

O momento em que o Brasil se prepara para escolher seus novos governantes coincide com um período no qual o país precisa desenvolver uma série de projetos de interesse nacional que exigem visão sistêmica, além de uma atuação integradora e gerencialmente eficaz para obter resultados. É nesse ponto que uma honest broker como a Fundação Ezute tem condições de ampliar sua atuação, exercendo um papel de fundamental importância para o país.

O papel de uma organização desse tipo deve ser pensado como de uma articuladora isenta, capaz de conciliar os interesses, os objetivos e o timing governamental, acadêmico e da iniciativa privada, que muitas vezes não são iguais, em projetos intensivos em conhecimento, com foco estratégico em sistemas tecnológicos complexos e aplicação de tecnologias críticas, com alto valor agregado. Grande parte desses projetos envolve questões de soberania e inserção do Brasil em um novo posicionamento geopolítico global, e por isso dependem de uma organização que reúna dados de especialistas, estudos estruturados e metodologias consagradas para o desenvolvimento de soluções, e que possa atuar como uma mediadora isenta, trabalhando exclusivamente no interesse público.

A expressão honest broker foi criada na cultura anglo-saxônica, ainda na era medieval, para designar um árbitro independente cujo papel era dirimir as disputas entre súditos. Modernamente, o termo ganhou novo significado quando a Força Aérea dos EUA, no final da década de 1950, encomendou ao laboratório de pesquisas do Massachussets Institute of Technology (MIT) o desenvolvimento de um sistema de defesa aérea para o país, e logo percebeu que esse trabalho deveria ser conduzido por uma corporação privada sem fins lucrativos, livre de conflitos de interesses, para poder realizar um trabalho de articuladora independente em um projeto de conhecimento estratégico que envolvia pesquisa, desenvolvimento, inovação e defesa da soberania, com vários atores.

Essa foi a origem da MITRE Corporation (de MIT REsearch), uma organização que desde então exerce o papel de honest broker, oferecendo apoio à gestão pública, ao desenvolvimento tecnológico e à resolução de problemas complexos da administração dos EUA, com uma atuação integradora e através de uma visão sistêmica, mantendo uma equidistância saudável entre as entidades governamentais, as empresas industriais e de serviços, a academia e outros institutos de ciência e tecnologia.

Um exemplo de projeto de interesse nacional que revelou uma atuação integradora com visão sistêmica no Brasil foi o Sivam, o Sistema de Vigilância da Amazônia. O projeto exigia a concepção e integração de um inovador sistema de inteligência, constituído por vigilância e controle do espaço aéreo numa região sujeita a ocorrências de ilícitos, como a Amazônia Legal Brasileira. Um grande “sistema de sistemas” que depois de desenvolvido pudesse ser repassado para a indústria nacional fazer evoluir como produto, o que efetivamente aconteceu. A Fundação Ezute exerceu esse papel e, desde então, tem atuado no gerenciamento de grandes projetos governamentais de tecnologia para outros setores, como segurança pública, saúde, transporte, saneamento e energia.

A falta de visão sistêmica e gestão integrada em projetos resulta, na maioria das vezes, em desperdício de tempo, energia e, principalmente, de recursos que deveriam ser empregados para atender às necessidades da sociedade. Detectar uma necessidade, equacioná-la a partir de dados científicos e propor uma solução por meio de uma metodologia sólida e reconhecida é o papel que se espera de uma honest broker como a Ezute.

No vasto campo existente no Brasil para atuação de uma organização com essas características, a Fundação Ezute destaca-se por responder aos desafios privilegiando o pensamento sistêmico, a partir do uso da ciência organizacional e da adoção da moderna governança dos processos. A Fundação Ezute consegue atrair as melhores mentes científicas, proporcionar ambiente favorável à pesquisa, realizar análise independente e imparcial, dar sobrevivência de longo prazo aos trabalhos e desenvolver as tecnologias adequadas aos problemas. E faz tudo isso com absoluta isenção e confidencialidade, permitindo que governo, academia e setor privado possam adotar as melhores soluções para os desafios complexos que envolvem o interesse nacional.

Artigo de Eduardo Marson publicado no jornal O Estado de S. Paulo do dia 9/7/2018

Não podemos mais tentar responder aos desafios sem privilegiar o pensamento sistêmico

Quando a Força Aérea dos EUA, no final da década de 1950, encomendou ao laboratório de pesquisas do Massachusetts Institute of Technology o desenvolvimento de um sistema de defesa aérea do país, logo percebeu que os tempos da academia eram diferentes da necessidade objetiva do momento. Os administradores americanos então decidiram que esse trabalho deveria ser conduzido por uma corporação privada sem fins lucrativos. A organização a ser criada deveria ser livre de conflitos de interesses para poder realizar um trabalho de articuladora independente num projeto de geração de conhecimento estratégico que envolvia pesquisa, desenvolvimento, inovação e defesa da soberania, com múltiplos atores.

Essa foi a origem da Mitre Corporation (de MIT Research), uma organização que desde então exerce o seletivo papel de honest broker, oferecendo apoio à gestão pública, ao desenvolvimento tecnológico e à resolução de problemas complexos da administração dos EUA, mantendo uma equidistância saudável entre as entidades governamentais, as empresas industriais e de serviços, a academia e outros institutos de ciência e tecnologia.

Depois de desenvolver o sistema de defesa aérea e outros programas governamentais, o foco da Mitre se expandiu. Agindo como um eixo eficaz para melhor aproximar a teoria lançada pela academia e a prática produtiva da indústria, de modo que o país fizesse o melhor uso dos recursos, obtendo junto ao mercado civil uma oportunidade para multiplicar a geração de riqueza embutida nos produtos, a Mitre exerceu seu papel de honest broker no gerenciamento de grandes encomendas governamentais de tecnologia para modernizar outros setores, como segurança pública, saúde, Judiciário, transportes e energia.

A expressão honest broker foi criada na cultura anglo-saxônica, ainda na era medieval, para um árbitro independente cujo papel era dirimir as disputas entre súditos. O papel das atuais honest brokers deve ser pensado como de uma articuladora isenta, capaz de conciliar os interesses, os objetivos e o timing governamental, acadêmico e da iniciativa privada, que muitas vezes não são iguais.

O Brasil tem enorme premência em desenvolver uma série de projetos de interesse nacional, com foco estratégico em sistemas tecnológicos complexos, que exigem serviços especializados intensivos em conhecimento, com uma atuação integradora e muita eficácia gerencial para obter resultados. E a maior parte desses projetos depende de uma visão sistêmica que reúna dados de especialistas, estudos estruturados e metodologias consagradas, para o desenvolvimento de soluções que contribuam para o domínio e a aplicação de tecnologias críticas com alto valor agregado, e que muitas vezes envolvem questões de soberania e inserção do País numa nova posição geopolítica global.

Um exemplo de projeto de interesse nacional que revelou uma atuação integradora com visão sistêmica foi o Sivam, o Sistema de Vigilância da Amazônia. O projeto exigia a concepção e integração de um inovador sistema de inteligência, constituído por vigilância e controle do espaço aéreo numa região sujeita à ocorrência de todo tipo de ilícitos, como a Amazônia Legal brasileira. Um grande “sistema de sistemas” que depois de desenvolvido pudesse ser repassado para a indústria nacional continuar a fazê-lo evoluir enquanto produto, o que efetivamente aconteceu.

A falta de visão sistêmica em projetos resulta, na maioria das vezes, em desperdício de tempo, energia e, principalmente, de recursos, que deveriam ser mais criteriosamente empregados para atender às necessidades da sociedade. Detectar uma necessidade, equacioná-la a partir de dados científicos e propor uma solução por meio de uma metodologia sólida e reconhecida é o papel que se espera de uma honest broker.

No vasto campo existente no Brasil para a atuação de uma organização com essas características se destaca o da segurança pública, um processo que precisa ser encarado com uma visão sistêmica que resulte numa ação eficaz. Não bastam aquisições isoladas de veículos e equipamentos, armas ou munição. Existe urgência no desenvolvimento de um sistema que permita fortalecer e ampliar as melhores práticas de gestão de planejamento e operação de controle da criminalidade, tendo como atributos força institucional e criação de base de dados unificada, racionalidade de recursos e compromisso com a modernização pública e com o bem-estar social.

Em relação ao programa espacial, mais do que nunca ficou evidente que as tentativas isoladas levaram a uma estagnação, impedindo o pleno cumprimento de seus objetivos de desenvolvimento das tecnologias necessárias de veículos lançadores, produção de satélites e exploração espacial em geral no País.

A própria emergência das cidades inteligentes exige essa visão. Não adianta pensarmos nas cidades sem que a instalação de equipamentos de última geração, destinados à melhoria da gestão urbana, consiga aperfeiçoar efetivamente a sua administração, como infelizmente vem ocorrendo atualmente no Brasil.

Não podemos mais cair na armadilha de tentar responder aos desafios sem privilegiar o pensamento sistêmico, a partir do uso da ciência organizacional e da adoção da moderna governança dos processos. Para isso são necessárias organizações capazes de atrair as melhores mentes científicas, proporcionar ambiente favorável à pesquisa, realizar análise independente e imparcial, dar sobrevivência de longo prazo aos trabalhos, desvincular os centros da necessidade de obter lucro, estabilizar equipes interdisciplinares e desenvolver as tecnologias adequadas aos problemas. E fazer tudo isso com absoluta isenção e confidencialidade, permitindo que governo, academia e setor privado possam adotar as melhores soluções para os desafios complexos que envolvem o interesse nacional.

Acesse aqui artigo em PDF

Link para artigo no Estadão Online: https://opiniao.estadao.com.br/noticias/geral,honest-broker-e-interesse-nacional,70002395472

Artigo de Eduardo Marson para a Revista Tecnologia & Defesa

A inovação, seja ela qual tipo for, incremental ou disruptiva, é por definição, a chegada ao mercado de um novo produto, modelo de negócio ou serviço, proporcionando benefícios à sociedade. Nesse processo, o caminho a ser percorrido requer esforço, persistência e foco, de forma que não existe inovação sem uma dose maior ou menor de risco. Independentemente da intensidade tecnológica, o desenvolvimento da novidade passa por diversos estágios, desde a sua ideação até a sua materialização como produto aplicado. Esses estágios usualmente são denominados de níveis de maturidade, lembrando que aqui estou sempre me referindo à inovação de forma ampla e, por isso, deixo de lado a expressão tecnológica.

Uma forma de avaliar o estágio em que um produto se encontra e que é bastante reconhecida mundialmente é o Nível de Maturidade Tecnológica ou Technology Readiness Level – TRL para os íntimos. Essa forma de avaliação foi proposta pelo pesquisador da NASA Stan Sadin, em 1974, e consiste em avaliar de forma objetiva o estágio de desenvolvimento de um produto. Inicialmente proposto com 7 níveis de maturidade e mais tarde ampliado para comportar melhor todas as etapas de um desenvolvimento, o TRL é utilizado mundialmente como uma referência. No Brasil, diversos órgãos de governo, em especial as Forças Armadas, vêm utilizando o TRL como uma medida da prontidão de uma determinada tecnologia ou produto para sua aplicação prática, assim como para avaliar o nível de risco de seu desenvolvimento. Em princípio, quanto mais madura ou pronta uma tecnologia, tanto menor o seu risco em aplicá-la em uma operação real.

A figura ilustra os 9 níveis de TRL considerados atualmente e a sua associação aos diversos estágios de desenvolvimento de um produto. De uma forma bastante simplificada, se imaginarmos o desenvolvimento de um produto, cada um dos TRLs a partir do primeiro nível corresponderia a: 1-Pesquisa dos princípios básicos; 2-Formulação do conceito da tecnologia ou aplicação possível; 3- Desenvolvimento de prova de conceito experimental ou teórica; 4- Validação em ambiente de laboratório; 5- Validação em ambiente próximo ao real; 6- Demonstração de protótipo em ambiente próximo ao real; 7- Demonstração de protótipo em ambiente operacional; 8- Qualificação do produto por meio de testes e demonstração; 9- Operação do produto em ambiente operacional.

Em termos de desenvolvimento tecnológico, os TRLs podem ser agrupados pelas diversas fases de um projeto que envolvem: a Pesquisa Básica (TRL1-2), o Estudo de Viabilidade (TRL2-3), o Desenvolvimento da Tecnologia (TRL3-5), a Demonstração da Tecnologia (TRL5-6), o Desenvolvimento do Sistema (TRL6-8) e a Entrada em Operação (TRL8-9). Não irei entrar nos detalhes dessa divisão e nem nos critérios que levam a essa superposição.

Ao observarmos essa sequência de estágios ou níveis de desenvolvimento, surge uma constatação muito interessante. Geralmente, os níveis de TRL de 1 até 3 são realizados em instituições de pesquisa, tipicamente a Academia. Os níveis de TRL de 7 até 9 correspondem ao espaço de atuação das Empresas, que se servem da tecnologia e a transformam em produtos acabados e os lançam no mercado. Nesse ponto, o leitor se perguntará: e os demais níveis? Pois bem, esse é o denominado Vale da Morte da Inovação. É justamente nesses estágios em que ocorre o naufrágio de muitos produtos, ou seja, a transformação do conhecimento em produto falha. E aí surge outra questão: por quê?

Existem várias argumentações e teorias para responder a essa questão. Mas, ao contrário de argumentos que tomam em consideração o investimento para vencer cada uma dessas etapas, gostaria de me concentrar em um aspecto muito interessante. O denominado Vale da Morte é um momento de transição, não só em termos de tecnologia, mas principalmente de um mundo para outro. Nos primeiros estágios do desenvolvimento, o foco em adquirir e desvendar o conhecimento é o mote principal. Por outro lado, nos estágios finais, o foco no produto resultante, seu custo benefício, estabilidade, dentre outros, é a meta. Pois bem, temos aqui o que chamamos de transição do conhecimento da Academia para a Empresa. São dois mundos diferentes, cada qual com os seus valores, objetivos e tempos próprios – e muitas vezes conflitantes.

Aqui estamos diante de um verdadeiro choque de culturas. Discussões sem fim e, muitas vezes, sem começo. Divergências e expectativas distintas. Pressões e timing, além de outras questões, tornam essa interação muito complicada e, não raro, infrutífera. É como se faltasse um elo, o diplomata que dialogue bem com ambas as partes e que tenha a capacidade de realizar esse estágio de transição do conhecimento para o mundo do mercado.

Recentemente, com a publicação do Marco de Ciência e Tecnologia, que imprimiu alterações e avanços significativos na legislação que orienta o processo inovativo no Brasil, as instituições privadas dedicadas à ciência, tecnologia e inovação – ICTs privadas – foram reconhecidas como atores relevantes no Sistema Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação. Ainda sob orientação deste mesmo Marco, a relação entre poder público, Academia, ICTs privadas e Empresas é incentivada e facilitada, para dar mais agilidade e segurança jurídica e aumentar as chances para que o Vale da Morte da Inovação seja superado.

É nesse ponto que instituições isentas de interesses e que tenham compromisso com o desenvolvimento nacional podem desempenhar um papel relevante e fundamental. A capacidade de capturar necessidades, traduzi-las em demandas para quem faz a pesquisa básica e também ter a capacidade de transicionar o conhecimento para quem desempenha o verdadeiro jogo do mercado. Tais instituições atuam como eixo da hélice que reúne os atores da Inovação. São os chamados Honest Brokers.

Então, talvez essas instituições – livres de interesses comerciais, com agilidade e visão de setor privado e capacidade intelectual para dialogar e entender o conhecimento produzido na academia e atuar junto ao Governo e o Setor Empresarial – sejam o Elo Perdido da Inovação.

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Por Eduardo Marson Ferreira para a Revista Força Aérea

No último dia 30 de abril em Los Angeles, durante um painel no Instituto Milken sobre “Estratégia e Liderança em uma Era de Disrupção”, o bilionário brasileiro Jorge Paulo Lemann chamou a si mesmo de “dinossauro assustado”.

Uma das mais brilhantes mentes da história do capitalismo brasileiro acabara de assistir dois outros painéis, um sobre a indústria de alimentos, novos produtos e maneiras novas de produzir, e outro sobre inteligência artificial (IA) e confessou seu assombro diante de um mundo que “disrupt” numa velocidade alucinante.

Durante décadas, a fórmula de sucesso do grupo dirigido por Lemann era usar dinheiro barato, adquirir empresas com marcas tradicionais (sobretudo do ramo de alimentos e bebidas) e aplicar forte gestão com foco em eficiência para aumentar seu valor. Ora, o dinheiro barato não existe mais, a partir do aumento da taxa de juros nos mercados centrais como Estados Unidos e Europa, com consequente diminuição da liquidez mundial. De outro, as marcas tradicionais veem seus modelos de negócio em cheque no mundo todo. Afinal, os produtos de Burguer King ou Heinz não estão necessariamente associados à onda global de alimentação orgânica e saudável, enquanto as marcas de cervejas centenárias da AB InBev sofrem forte concorrência das cervejarias artesanais ágeis, criativas e com capacidade de se adaptar ao gosto do freguês.

Até o 3º pilar do modelo consagrado de Jorge Paulo, a introdução de uma forte e agressiva gestão rumo à eficiência, não é uma unanimidade hoje. Muitos investidores, individuais e institucionais, passaram a questionar se essa agressividade na gestão não promove ambiente de trabalho pouco saudável e menos humanizado. E, atualmente, esse é um ponto importante na decisão de se investir ou não em determinada empresa.

Portanto, como sempre tento destacar aqui na coluna, as mutações rápidas e radicais acontecem em todo o mundo e afetam até (ou melhor, sobretudo) os gigantes dos diversos setores produtivos. Com certeza nos ramos da Defesa e da Aeronáutica não pode acontecer diferente.

Recentemente me deparei com interessante artigo no portal BCG (www.bcg.com) intitulado “How AI and Robotics Will Disrupt the Defense Industry”.

Em resumo, o texto tenta provar que a chegada cada vez mais forte da robótica e da Inteligência Artificial no campo de batalha terá duas importantes consequências: a introdução do conceito de Guerra Inteligente (Intelligent Warefare) e mudanças radicais na indústria de defesa.

No conceito da Guerra Inteligente, passaremos a visualizar um complexo campo de batalha, com a utilização por exemplo de veículos autônomos em maior quantidade (inclusive para “re-supply” das tropas), monitoramento do espaço cibernético com capacidades de ataque e defesa propiciado por IA, sistemas anti-UAVs, robôs, sistema de logística otimizada via IoT e “big data” e sistemas de comando e controle com processamento autônomo de informações e tomada de decisão, entre outros componentes de uma rede. Como se vê, autonomia é a palavra-chave do futuro campo de batalha no sentido de retirada do elemento humano.

Nesse cenário, a indústria “tradicional” tem ainda tratado IA e a robótica sob um prisma de complemento às suas atividades centrais e com isso embutem nos seus planos de negócio um alto risco para a perenidade dela mesma. Acostumadas que são aos longos períodos e altos custos de desenvolvimento das suas plataformas, essas empresas ainda não sentem a necessidade de repensar sua inserção no futuro.

Por outro lado, as Forças Armadas do mundo já se preparam para conviver com as plataformas tradicionais que já possuem em seus arsenais, mas agregando a elas capacidades de IA e robótica para aumentar sua performance. E talvez em uma década, as plataformas tradicionais darão lugar a outras mais autônomas e mais multi-propósito, com “payloads” que agregam IA para cumprir missões específicas e com “upgrades” mais digitais do que físicos.

Nesse mundo que requer mais velocidade de desenvolvimento, inovação e custos mais baixos de projeto e execução, ganham espaço empresas menores e ágeis que focam IA e robótica, ameaçando o reinado dos grandes “contractors”. Para exemplificar, o artigo da BCG publicou um quadro interessante que mostra que 60% das despesas do DoD americano em sistemas robóticos como veículos autônomos e realidade aumentada foi para pequenas empresas não-tradicionais no mercado de Defesa já em 2017.

Em momento de pensar a indústria de defesa, a reflexão sobre a capacidade de adaptação das “marcas tradicionais” às tendências futuras se faz necessária. Mais ainda, escancara a oportunidade que temos nesse setor no mundo para as empresas brasileiras que se dedicarem à Inteligência Artificial e à robótica.

Nada de dinossauro assustado.

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