5
dez

Gestão do Conhecimento é fundamental

Gestão do Conhecimento é Fundamental

VELOCIDADE DAS MUDANÇAS OBRIGA AS ORGANIZAÇÕES A BUSCAR ATUALIZAÇÃO CONSTANTE E POSSUIR CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO, DIZ EXECUTIVO

Aos 55 anos, o executivo Eduardo Marson Ferreira acumula uma grande experiência em gestão nos setores de alta tecnologia, aviação e defesa. Por quase 14 anos esteve à frente das principais empresas do Grupo Airbus no Brasil, entre elas a Helibras, única fabricante de helicópteros da América Latina. Nesse período, conviveu com a euforia do
“Brasil Grande” e com a crise orçamentária do governo Dilma Rousseff, com a construção e a desconstrução de grandes projetos nacionais. Até outubro passado esteve na presidência da Fundação Ezute, criada há mais de 20 anos como Fundação Atech para ser a entidade integradora da Sistema de Vigilância da Amazônia (SIVAM), um dos mais ambiciosos programas de controle do espaço aéreo e defesa aérea do mundo à época. Com a experiência adquirida no SIVAM, a Ezute acumulou conhecimento que permitiu sua participação na concepção e desenvolvimento de outros importantes projetos civis e militares, como o Sistema de Gerenciamento da Amazônia Azul (SisGAAz), o Bilhete Único de São Paulo, o sistema de combate dos submarinos do PROSUB e o SISFRON, Sistema de Vigilância das Fronteiras, que foi um dos temas mais citados durante a campanha presidencial por todos os candidatos. Hoje preside o Conselho Consultivo e Estratégico da Fundação, consolidando uma trajetória que, a par da função executiva, o qualificou como requisitado conselheiro profissional. Esse caminho foi iniciado com a presidência do Conselho da Associação Brasileira da Aviação Geral (ABAG) e com a participação em outras entidades do setor. Seus colegas de mercado sempre destacam como pontos fortes de Marson sua obstinação, o pensamento estratégico e a capacidade de montar e motivar equipes eficientes nas organizações por onde passou. Sobre o mundo da gestão da tecnologia, Marson Ferreira conversou com AméricaEconomia.

Acompanhe a entrevista:
AméricaEconomia – Você acumula grande experiência na gestão de projetos estruturantes de base tecnológica. Como foi seu envolvimento com esses processos de gestão estratégica e que lições você tirou para a sua trajetória como executivo?

Eduardo Marson Ferreira – Bem, após um início de carreira em comércio exterior e aviação, em 2003 fui contratado como CEO no Brasil da filial da EADS, conglomerado europeu aeroespacial e de defesa que era o resultado de uma série de fusões do final nos anos 90, início de 2000, dos ativos da Aerospatiale-Matra da França com a Daimler Aerospace alemã e a CASA espanhola. Naquela época o grupo, que já tinha uma implantação industrial no Brasil desde 1978, a fabricante de helicópteros Helibras, havia assinado um grande contrato de fornecimento de jatos Airbus para a TAM e estava negociando aviões de patrulha marítima e de transporte com a Força Aérea Brasileira (FAB). A legislação no país que tratava de contrapartidas, ou offsets, era bem recente, embora a FAB já tivesse exigido transferência de conhecimento de fornecedores de alta tecnologia no passado, como foi o caso do Sistema de Vigilância da Amazônia (SIVAM). Mas, para mim, tudo aquilo era novidade. Lembro das negociações com a Força Aérea e indústrias brasileiras para transferir para o Brasil a fabricação de partes dos aviões, capacitar a indústria local a realizar a manutenção e, sobretudo, desenvolver sistemas sensíveis das aeronaves em negociação. O pacote tecnológico mais complexo naquele momento era o sistema de missão dos aviões P3 de patrulha marítima, cuja missão é detectar e engajar alvos na região do mar territorial de interesse nacional e de responsabilidade de busca e salvamento do Brasil, que vai até meio caminho daqui para a África. O software embarcado numa aeronave dessas é extremamente crítico para um país com mais de 8 mil quilômetros de costa, e uma riqueza enorme ali contida. E nem se falava de pré-sal ainda. Por razões estratégicas de salvaguardar o conhecimento desse software, o grupo teve que confiar o desenvolvimento desse programa a uma entidade local, a então Fundação Atech, que depois veio a ser a Ezute. São as coincidências da vida! Foi a primeira vez que percebi a importância estratégica de um programa de desenvolvimento de alta tecnologia e sua criticidade para o Brasil. E mais: foi quando me dei conta de que nossos engenheiros nada deviam aos europeus. Ao contrário disso, muitos desses profissionais acabavam convidados pelo grupo a ficar na Europa, e tínhamos que tomar extremo cuidado para que a matriz não “roubasse” nossos talentos, tão necessários naquele momento. A partir daí, praticamente todos os projetos em que estive envolvido até hoje incluíram transferência de conhecimento de ponta, procura e negociação com parceiros que receberiam esse conhecimento e a criação de centros de excelência em tecnologia no Brasil. Na Helibras, que eu vim a presidir depois, quando assinamos o contrato de fabricação no Brasil de 50 helicópteros H225M, o Centro de Engenharia da empresa tinha 9 profissionais. Como o acordo previa o desenvolvimento de versões no Brasil, algumas que nem existiam na Europa, tivemos que contratar mais de 60 novos engenheiros. O resultado foi tão positivo que passamos a fornecer pacotes de engenharia para outras empresas do Grupo Airbus. Acho que, como resultado para minha formação como executivo, ficaram o respeito pelo que se faz no Brasil em termos de desenvolvimento  tecnológico, a experiência de ter que levar adiante projetos com profissionais da geração Y, os “millennials”, e a gestão de programas de longo prazo e de enorme complexidade técnica e financeira.

AE – Você falou muito nesses processos de aquisição de conhecimento. Quais os desafios para as organizações embutidos nos processos de absorção, retenção, transferência e transformação de conhecimento e tecnologia?

EMF – Em primeiro lugar, as organizações devem estar preparadas e aparelhadas para receber determinado conhecimento ou desenvolvê-lo a partir do zero, ou de um estágio preliminar. Não falo só de equipamentos, mas de material humano qualificado e recursos financeiros. Isso quer dizer que a organização, que pode ser uma empresa, centro de pesquisa ou o próprio governo, vai despender enorme esforço para chegar a um determinado resultado.
O que se vê, sobretudo em projetos do setor governamental, é que problemas orçamentários levam muitas vezes ao alongamento excessivo do prazo dos projetos, com consequente revisão de cronogramas, que pode chegar até a sua interrupção. A consequência mais óbvia de revisão de cronogramas e repactuação contratual é a dispensa de mão de obra e o fechamento de unidades de pesquisa e produção. Ou seja, um enorme desperdício de tudo o que foi investido para preparar a organização para receber e desenvolver tecnologias. Some-se a isso o desafio constante de manter na organização uma nova geração de profissionais caracterizada pela volatilidade de propósitos e objetivos e pela atração por atuar em ambiente de trabalho agradável e projetos estruturantes. Há que motivá-los o tempo todo para que o investimento feito neles não se perca junto com o conhecimento que acumularam. Toda organização hoje em dia, de qualquer setor, tem a obrigação de fazer a gestão do conhecimento, pois ele é um “valor” que não pode deixar a organização a cada troca de pessoal.

AE – Que mudanças de comportamento e até culturais são necessárias para que as organizações possam definir modelos institucionais de sucesso, com um sistema de capacitação dos colaboradores e uma gestão de conhecimento que visem o êxito?

EMF – Às vezes temos uma tendência a pensar que gestão do conhecimento é algo supercomplicado, que significa construir um repositório com todas as informações da empresa acessível a todos. Nada disso! Começamos por estimular as conversas entre as mais diversas áreas da organização, por mais díspares que sejam. Você do RH descobre que seu colega de Finanças tem problemas de natureza semelhante aos seus e já resolveu por um caminho que talvez lhe sirva. Quebrar as barreiras entre os departamentos, fomentar o diálogo constante e estruturado até na hora do cafezinho ou do almoço faz parte do sistema de gestão do conhecimento. Uma vantagem já percebida imediatamente dentro da empresa é a diminuição do retrabalho e o aumento do reaproveitamento de tecnologias, técnicas e meios que já foram anteriormente empregados, com consequente economia de recursos financeiros. Reinventar a roda é, por princípio, sempre mais caro! Quanto à formação dos colaboradores, é de interesse de qualquer organização investir constantemente em capacitação. Há tempo nos encontramos numa sociedade globalizada, baseada em conhecimento. Mas a velocidade evolutiva das tecnologias está cada vez maior, o que exige do profissional uma atualização constante, ou uma “reinvenção” até. A Internet das Coisas (IoT), a Inteligência Artificial (IA) e os Sistemas Autônomos, para citar algumas dessas novas tecnologias, vão destruir modelos de negócio e categorias de profissões inteiras que conhecemos hoje. Portanto, as organizações precisam estar sempre atentas à evolução de seu ambiente concorrencial, capacitando constantemente os seus funcionários para acompanhar o que acontece ao seu redor. Só para dar um exemplo, um sistema de Inteligência Artificial bastante conhecido, que foi adaptado para escritórios de advocacia, já é capaz de produzir uma peça com 70% de consistência jurídica a partir das premissas do caso em tela. A pesquisa de jurisprudência, doutrina e legislação, que demandava dias de estagiários de Direito, hoje pode ser feita em pouco tempo pelo Watson, da IBM. Tem aquela anedota do “dilema”, em que o Diretor Financeiro diz ao CEO: “E se a gente investir no treinamento do funcionário e ele for embora?” – e o CEO responde: “E se a gente não investir e ele ficar?”

AE – Qual o papel da implantação de controles e da atualização sistemática das práticas e procedimentos de gestão estratégica para garantir uma correta análise de riscos e uma eficiente capacidade de resposta às dificuldades?

EMF – É o que eu disse antes. A velocidade das mudanças é tão rápida que impõe às organizações constante atualização e um sistema robusto com procedimentos e melhores práticas, além da capacidade de adaptação. O problema é que a velocidade das mudanças tornou-se acelerada demais. A chegada do Uber, por exemplo, causou uma disrupção no confortável e secular modelo de negócio dos taxistas, que reagiram contra ele até com violência em muitos lugares. Mas se você pensar bem, a própria Uber já está investindo em sistemas mais disruptivos ainda, que acabarão com seu próprio modelo de negócio com motoristas de hoje: o carro autônomo e o Ubercopter. E isso não levará mais que alguns poucos anos. É alucinante! Nenhuma organização, empresa, associação, fundação, ou até um clube, por mais tradicional e longevo que possa ser, tem o direito de se sentir confortável num mundo que experimenta esse nível de mudanças constantes. E há alguns exemplos clássicos. O que é feito da marca Kodak? O que acontece com os sindicatos após o fim da cobrança da taxa obrigatória? Em que situação se encontram hoje clubes tradicionais paulistas como C.R. Tietê ou Jockey Club com a mudança no ambiente em que floresceram? Portanto, qualquer organização precisa construir um robusto sistema de planejamento Estratégico que possa estressar o modelo de negócio atual, identificar forças, fraquezas, ameaças, concorrentes, aliados, recursos disponíveis e proposta de valor. Esse planejamento tem que ser inserido em ciclos de revisão pela organização, para garantir que novas variáveis sejam introduzidas. Além disso, por mais óbvio e básico que possa parecer, a organização não pode prescindir de ter todos os seus procedimentos internos descritos, auditáveis e certificáveis! Isso porque, mesmo após tantos anos terem se passado desde a introdução do Sistema da Qualidade baseado nas normas ISO, ainda existem empresas que realizam suas tarefas baseadas em usos e costumes dos departamentos. Não contam com um sistema integrado como a ISO 9001. Toda organização atualmente tem que ter metas claras conhecidas de todas as partes interessadas, princípios e práticas éticos e sustentáveis, e ser vista pela sociedade como criadora de valor. Com tudo isso, aumenta muito a possibilidade de ela se perenizar.

AE – Por falar em ética, a Fundação Ezute é pioneira entre as organizações do Terceiro Setor na Certificação ISO 37001, o chamado “selo antissuborno”. Qual a importância disso para os negócios da Fundação?

EMF – A Ezute tem por objetivo melhorar a vida dos brasileiros através da aplicação de tecnologia de ponta na gestão pública. Portanto, o setor governamental é nosso principal cliente nas várias esferas: federal, estadual e municipal. Reforçar nossa governança, melhorando os mecanismos de controle e conformidade, acaba por ser uma questão de sobrevivência em um ambiente de negócios marcado por tantos escândalos de corrupção entre o público e o privado, e onde muitas fundações sofrem questionamentos. Para chegar à certificação, revisitamos os procedimentos contidos no nosso Código de Conduta e políticas associadas: anticorrupção, conflitos de interesse, brindes e hospitalidades e patrocínios e doações. Depois fizemos uma gap analysis do Sistema de Compliance e percebemos que ele era suficientemente robusto para pleitearmos essa certificação, que é bastante nova no Brasil e no mundo. Poucas empresas no país obtiveram até agora a ISO 37001 e aparentemente não passa de uma dezena de certificadas. Por isso, nos enche de orgulho ter obtido esse selo de conformidade. A obtenção de alguma forma de certificação caminha para ser a única maneira de se fazer negócios com o setor público. Estados como o Rio de Janeiro já exigem de qualquer candidato a fornecedor de bens e serviços em licitações a comprovação de implementação de um sistema de conformidade, e a melhor forma de se comprovar isso é apresentando uma certificação.

AE – Vamos falar um pouco de gestão pública. Que atributos são necessários para uma administração institucional competente e comprometida com racionalidade de recursos e o bem-estar social?

EMF – Uma das maiores dificuldades da administração é a falta de visão sistêmica dos problemas enfrentados nos mais variados campos do setor público. Isso causa um desperdício enorme de recursos humanos e financeiros, leva a decisões equivocadas e compromete o futuro do cidadão. Pensar sistemicamente é utilizar todas as disciplinas disponíveis nas ciências exatas e humanas para obter uma leitura o mais abrangente possível da problemática e propor uma resposta integrada. De que adianta, por exemplo, termos os melhores equipamentos médicos em um posto de saúde que esteja localizado em uma comunidade de baixa demanda, ou sem acesso físico para a população? Ou de que vale comprar um helicóptero para a polícia antes da formação de pilotos e tripulantes, ou antes de se verificar a infraestrutura para sua operação? Não há como responder aos principais problemas da população sem lançar mão de sistemas. Veja outro exemplo no setor de segurança pública: hoje é inconcebível imaginar a aquisição de viaturas de uma marca brasileira, drones coreanos, sensores americanos e câmeras chinesas se tudo isso não puder “conversar” entre si num grande sistema e gerar, em conjunto, Big Data que vai ser usado para melhorar a gestão da própria segurança, mas também do trânsito, da mobilidade e do planejamento urbano.

AE – Está otimista com o Brasil?

EMF – O professor Delfim Neto sempre brinca que um homem da idade dele não tem o direito de ser pessimista. Acho que, neste momento do Brasil, ninguém tem o direito de ser pessimista, pois precisamos como nunca tirar o país de um ciclo de recessão jamais experimentado pela população. Os sinais que se apresentam são muito positivos, com a clara retomada da vontade de investir por parte de empresas nacionais e multinacionais, e os nomes anunciados pelo novo governo para a área econômica parecem estar caindo no gosto do mercado, gerando estabilidade. Claro que os desafios são enormes para o presidente Bolsonaro, especialmente em relação às reformas mais importantes e urgentes para a modernização do país, como a tributária e a previdenciária. Aí será a prova de fogo, quando o governo tiver que entrar em campo para negociar com o Congresso Nacional. Penso que o sucesso do próximo governo estará diretamente ligado à sua capacidade de entender a máxima do pensamento sistêmico, formulada por Aristóteles: “o todo é maior do que a soma das partes que o constituem”. O país é maior do que os interesses individuais, que por vezes se disfarçam de interesses nacionais. Não podemos cair nessa armadilha.

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4
dez

Novo modelo em projetos de concessão e PPP para saneamento

Novo modelo em projetos de concessão e PPP para saneamento

Conceito inédito lançado pela Fundação Ezute já recebeu primeira doação com encargo

O Brasil está em 112º lugar em um ranking de saneamento básico que considera 200 países. Para mudar essa realidade, com recursos públicos escassos, a iniciativa privada tem papel importante, por meio das concessões e parcerias público-privadas (PPPs). Nesse cenário, a Fundação Ezute, entidade sem fins lucrativos que há mais de 20 anos dedica-se a aperfeiçoar a gestão e o desempenho das organizações públicas e privadas brasileiras, abriu um edital com um novo modelo de captação de recursos neste segmento, e está selecionando municípios para se beneficiarem com a estruturação dos projetos, para os quais a organização já registrou a primeira doação.

“O novo modelo representa uma importante contribuição para que a colaboração entre o poder público e a iniciativa
privada tenha êxito no Brasil. Com ele, a Fundação Ezute assume a captação de recursos financeiros privados a
título de doação com encargo e utiliza sua equipe técnica e consultores especializados para estruturar e desenvolver os estudos e modelagens para os projetos, sem custos para os municípios”, explica o executivo de concessões e PPPs da Ezute, Thomas Strasser. Os potenciais doadores são organizações ou empresas com interesse em fomentar os setores abrangidos pelos editais.

Primeiro doador

É o caso da primeira empresa doadora, a Aegea, uma das maiores organizações privadas do país no segmento de
saneamento, atendendo mais de 7,6 milhões de pessoas, que atua no gerenciamento de ativos por meio de
concessões plenas ou parciais e parcerias público-privadas (PPPs), como administradora de todo processo do ciclo da água – abastecimento, coleta e tratamento de esgoto.

O executivo da Ezute destaca que “o objetivo do modelo é ajudar o poder público na estruturação dos projetos
de Parceria Público-Privada e Concessão com o apoio e a participação do setor privado, e com isso reverter a
enorme taxa de mortalidade dos PMIs – Procedimentos de Manifestação de Interesse, que tem gerado insegurança
no segmento privado em investir em PPPs”. Além de saneamento, o modelo pode ser aplicado a projetos de PPPs
e Concessão em outros setores, como resíduos sólidos e iluminação pública.

Segundo Thomas, existe atualmente um grande interesse, tanto do setor público quanto da iniciativa privada, em
estimular o mercado por meio de concessões e PPPs para investimento e operação de sistemas de saneamento, tanto
no abastecimento de água quanto na coleta e tratamento de esgoto, mas a maior parte dos municípios não tem
condições de assumir os investimentos necessários. Além disso, é importante o apoio de uma entidade isenta, para
que o projeto seja viável tanto para o parceiro público quanto para o privado, e os benefícios atendam a ambos de
forma equilibrada. Quem se beneficia, no final das contas, é a população atendida.

O executivo da Ezute lembra que a maioria dos projetos não passa da fase de PMI, por não atenderem plenamente à
legislação vigente ou por apresentarem deficiências técnicas ou econômico-financeiras na elaboração, e com isso não
avançam para o estágio de licitação. Segundo Thomas, o novo modelo tem como objetivo suprir essas lacunas.

Assessoria aos municípios

A Fundação assessorará a elaboração ou revisão do marco legal municipal, apoiará na estruturação do conselho gestor de PPP, na estruturação da garantia pública e na justificativa do projeto junto aos órgãos de controle, como o Tribunal de Contas e o Ministério Público, e se encarregará de fazer a modelagem técnica, operacional, econômico-financeira e jurídica do projeto, auxiliando o município na elaboração do edital e acompanhando as etapas de consulta pública, audiência pública e o processo licitatório. “A estruturação do projeto será sustentada por essas doações e o valor do estudo será reembolsado à Fundação pela empresa que vencer a licitação, tenha ela sido ou não a doadora, para que os recursos sejam utilizados em novos projetos em outros municípios”, afirma Thomas, ressaltando que o modelo é uma solução para a realidade atual do país.

“Dados do Sistema Nacional de Informações sobre Saneamento, o SNIS, do Ministério das Cidades, mostram
que 17% da população brasileira, ou seja, 35 milhões de pessoas, não têm acesso à rede de água e cerca de metade
não é atendida por coleta de esgoto, porque a grande maioria dos municípios não tem condições de investir no
saneamento”, conclui o executivo.

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21
jun

Fundação brasileira ganha selo antissuborno

Fundação brasileira ganha selo antissuborno

A reportagem aborda a conquista da certificação ISO 37.001, selo internacional anticorrupção. A Ezute é a primeira fundação do país a conquistar a certificação.

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23
out

Espaço… a fronteira afinal?

Espaço…a fronteira afinal?

Artigo escrito por Eduardo Marson Ferreira, presidente da Fundação Ezute, para a Revista Força Aérea (outubro\2017)

Numa recente apresentação em sessão mensal do COMDEFESA da FIESP*, meu mestre Anastácio Katsanos brindou a audiência com uma brilhante palestra sobre a evolução do mercado espacial no mundo, que gira em torno de algo como US$ 323 bilhões ao ano. Não se propôs, em nenhum momento, a analisar o atual estado de coisas do setor no Brasil, mas nem por isso a preleção foi menos impactante para todos os brasileiros presentes.

Ficou claro que o mercado de acesso ao espaço de domínio de veículos espaciais teve três drivers desde as décadas de 40 e 50 do último século: em primeiro lugar, a forte direção estatal através das agências como a NASA nos EUA e suas congêneres na antiga URSS e na Europa; já no final do século 20, os destinos do mercado eram ditados pelos grandes usuários, como empresas de comunicação em massa de voz, dados e imagens, do tipo Iridium, INMARSAT e Google. Mas agora a terceira onda é dominada, pasmem, pelo chamado venture capital, ou capital privado disposto a correr altos níveis de risco!

Até 5 ou 10 anos atrás, os nomes dos investidores Elon Musk, Richard Branson e Jeff Bezos eram conhecidos respectivamente pelo PayPal de um, Virgin Records e Virgin Atlantic do outro e Amazon Books do terceiro. Paul Allen era apenas o ex-sócio de Bill Gates na Microsoft. Eram!

Elon Musk e seu Space X, veículo lançador revolucionário de primeiro estágio reutilizável, fez o custo de colocar satélites em órbita despencar. Quando há dez anos ele declarou que o faria, a comunidade espacial riu do empresário. Hoje, após realizar vários lançamentos bem-sucedidos, inclusive um com 20 satélites a bordo, está planejando o lançamento simultâneo de três veículos espaciais de sítios diferentes. Seu plano de negócios prevê um lançamento a cada 15 dias!!! Alguém duvida agora que irá conseguir?

O disléxico Richard Branson resolveu voar mais alto que seus Boeings da Virgin Altantic Airways e lançar a corrida pelo turismo espacial. Apesar de um acidente fatal com o primeiro protótipo de seu jato lançado de um avião, o White Knight II, em breve levará felizardos perto da estratosfera. Em seus planos futuros, a ida à Lua e Marte, mesmo caminho trilhado por Jeff Bezos da Amazon.

Já Paul Allen resolveu juntar dois Boeings 747 em uma única estrutura para, em alguns anos, lançar satélites a partir dessa plataforma a um custo muito menor do que um artefato tradicional. Com esse superavião, ele poderá voar até a linha do Equador e lançar o foguete com o satélite na longitude mais eficiente para a entrada em órbita, acabando com a vantagem competitiva de sítios de lançamento tradicional como Kourou e…Alcântara!

O Brasil deu o pontapé inicial no seu programa espacial ao final da década de 50, mais ou menos ao mesmo tempo em que Índia e Coreia do Norte. Embora tenhamos tido avanços importantes, a comparação com esses outros países dá uma sentença cabal da falta de prioridade que o setor tem em nosso país: a Índia hoje, depois de ter desenvolvido e lançado satélites de vários tamanhos e um veículo lançador, está prestes a colocar um ser humano em órbita; nem precisamos tecer grandes comentários de até onde chegaram os coreanos, protagonistas diuturnos das redes de TV do mundo todo com seu míssil intercontinental.

Do ponto de vista da indústria, ponto focal desta coluna, logramos ao longo do tempo, apesar dos altos e baixos, construir uma Base Industrial de Espaço mínima, com diversos fabricantes pulverizados e gravitando no entorno do Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais (INPE) e do Departamento de Ciência e Tecnologia Aeroespacial (DCTA). Programas de satélites como o China-Brazil Earth Resources Satellite (CBERS) e a Plataforma Multimissão (PMM) criaram uma pequena rede de fornecedores e integradores de subsistemas, e mais recentemente, o SGDC deu-nos uma capacitação de integração mais robusta.

A indústria, bem ou mal, está aí! Mas num país com forte dirigismo estatal, como eram os países desenvolvidos nos anos 50, a indústria espera saber para onde ir. Mas o próprio Estado brasileiro parece não saber bem o que fazer com um setor de suma importância estratégica e tecnológica. Note que falei em Estado brasileiro: pois o acesso ao espaço e aos serviços advindos dele para a população, em áreas como agricultura, meteorologia, navegação, auxílio a desastres, planejamento territorial, geoprocessamento ou defesa, não pode nem deve ser apenas o programa deste ou daquele governo.

A dicotomia, muitas vezes maniqueísta, da existência simultânea de um programa civil e um militar de acesso ao espaço, com a natural disputa pelo parco orçamento, por si só nos faz patinar eternamente. É preciso uma urgente convergência dos interesses nacionais do setor espacial no mais alto nível da República, para que se torne verdadeiramente um programa de Estado, esquecidos os vieses e as divergências do passado através de uma governança robusta. Um Programa Espacial Brasileiro deveria ser, antes de qualquer coisa, um elemento de união nacional em torno de um objetivo comum.

Já perdemos muito tempo. Logo, logo, a vantagem equatorial de Alcântara estará suplantada pelo Boeing de Allen. Será melhor construir uma pista de 4 Km para os superaviões lá no Maranhão do que os pads de lançamento para tentar capturar uma parte do business!

Ou convergimos todos agora, Estado, academia e indústria, para um projeto comum, ou arriscamos a ver surgir um Richard Branson que tome em suas mãos o destino do nosso acesso ao espaço e toda a riqueza que vem, ou viria, junto. Afinal, não é à toa a atual primazia do Venture “CAPITAL” no setor…

*Departamento da Indústria de Defesa da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo

 

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22
set

Uma cândida homenagem – artigo de Eduardo Marson Ferreira

Uma cândida homenagem

Neste artigo, Eduardo Marson Ferreira presta homenagem a Jairo Cândido, empresário fundador do grupo Inbra e diretor do Departamento da Indústria de Defesa da Fiesp (Comdefesa), que faleceu no dia 18 de julho de 2017.

 

Algumas pessoas passam pela vida da gente e deixam marcas indeléveis. Impactam nossa maneira de pensar, de agir e nos obrigam a refl etir sobre o sentido das coisas e dos fatos.

Um desses personagens ímpares, meu querido amigo Jairo Cândido, nos deixou no último dia 18 de julho, após perecer do jeito que viveu: lutando! Não poderia ser diferente com aquele que nos últimos tempos personifi cou a luta pela Base Industrial de Defesa e Segurança forte e por um Brasil mais soberano, luta difícil e muitas vezes inglória.

Conheci Jairo quando cheguei ao Grupo EADS (hoje Airbus) como CEO no Brasil, em 2003. Naquela época, sua defesa apaixonada pela adoção, pelo Brasil, de um “Buy Brazilian Act” nos moldes do que é praticado em países como os Estados Unidos ou a França, nos colocava em lados opostos. Eu, dirigente de uma empresa multinacional do setor, ele um empresário nacional batalhando por um lugar ao sol. Nunca vou esquecer um café da manhã organizado por outro saudoso empresário, Fernando Botelho, em homenagem à IMBEL… Eu estava na mesa de outro querido parceiro, general Amarante, quando Jairo chegou e disse ao general: “a nossa salvação é o “Buy Brazilian”. Do alto de meus 40 anos de idade, minha reação mental foi algo como “o que esse cara tá dizendo! Preciso conversar com ele e explicar umas coisas! ”. Arrogância da juventude…

Um almoço no restaurante Ecco, na rua Amaury, em São Paulo, inaugurou uma amizade muito forte e o respeito profi ssional entre nós. Eu comecei a entender o que é ser empresário no Brasil, ser um sobrevivente dentro de um sistema hostil ao empreendedorismo, que não ajuda ou, via de regra, atrapalha. Compreendi a necessidade de equiparar o sistema de compras de defesa no Brasil àquilo que já é praticado fora, nem mais nem menos. Enfim, entendi que aqueles cabelos brancos não estavam ali por acaso, foram forjados a ferro e fogo nas trincheiras de lutas da indústria. Em compensação, ele também abriu uma concessão para reconhecer a contribuição do capital estrangeiro à criação de empregos e geração de parcerias com a indústria nacional, especialmente da parte das empresas multinacionais com longevas e sérias implantações no País.

Falei em trincheira de lutas da indústria. Através de sua militância na Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP), Jairo Cândido veio a apoiar o então candidato oposicionista à presidência, Paulo Skaf. Em troca, não pediu nada para si, apenas pediu que a indústria de defesa tivesse um maior protagonismo naquela casa. Com a criação de um comitê, depois alçado a Departamento, nasceu o COMDEFESA e com ele Jairo e Paulo Skaf erigiram aquela que seria a mais influente trincheira de defesa dos interesses do setor, que logo foi copiado por outras federações de indústrias.

Do COMDEFESA emanaram ideias e documentos que ajudaram o Ministério da Defesa a construir a Estratégia Nacional de Defesa (END), o Livro Branco da Defesa Nacional e a Lei 12.598 que finalmente criava a Empresa Estratégica de Defesa (EED) e os Produtos Estratégicos de Defesa (PEDs). Durante todo o tempo em que esteve à frente do Departamento, as opiniões de Jairo sempre balizaram ministros e comandantes das Forças Armadas. Nessas ocasiões, ele defendia sempre o conjunto da indústria, nunca ninguém o viu defender os interesses particulares de suas empresas. Isso ele fazia questão de deixar claro.

Industrial bem-sucedido, seu Grupo INBRA chegou a ter a metade de toda produção de veículos blindados, no país que mais vende blindados no mundo; desenvolveu uma divisão aeroespacial que hoje fornece para grandes grupos mundiais, incluindo a Embraer; advogado titular da JC Advogados Associados, consolidou um sistema de auxílio jurídico às famílias militares com uma capilaridade inigualável por todos os cantos do País; esposo, pai e avô querido.

Mas será sempre pela defesa apaixonada da indústria que Jairo será lembrado. Temos todos a obrigação de manter seu ideário vivo, especialmente enquanto ainda não alcançamos as vitórias pelas quais ele lutou. Até o momento não temos uma efetiva aplicação do seu “Buy Brazilian”, pois a Lei das EEDs ainda fomenta dúvidas e necessita esclarecimentos, nunca foi aplicada depois de tantos anos. Tampouco temos a segurança orçamentária de que necessita a indústria para investir, planejar e, muitas vezes, simplesmente sobreviver. Seguimos vendo “compras de oportunidade” que ele tanto criticava por quase sempre desmerecerem a indústria local.

Vamos em frente, a vida segue! Fica a imensa saudade dos inúmeros encontros de sábado pela manhã no escritório de advocacia, dia e hora em que nós dois tínhamos mais tranquilidade para conversar e quando ele iniciava a conversa com um: “e aí, menino, quais são as novidades? ”. Ou da nossa roda de charutos com os amigos e companheiros de batalha, ocasião em que ele ouvia quieto os excitados em volta falando alto até ele começar a opinar e todos ficarem em silêncio para ouvir.

Nas palavras de Santo Agostinho, em “A Morte Não É Nada”, uma frase que acho resumir o espirito de Jairo Cândido: “Eu sou eu, vocês são vocês. O que eu era para vocês, eu continuarei sendo” Missão cumprida, Jairão! Bravo Zulu! Saudade… Edu

Nota da Revista: O gráfico publicado pelo autor em seu artigo da edição 149 (pg.25) foi adaptado de Incose Systems Engineering Handbook.

 

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5
ago

“7×1, 1×0…!” – Artigo de Eduardo Marson Ferreira

“7×1, 1×0…!” – Artigo de Eduardo Marson Ferreira

Neste artigo, Eduardo Marson fala sobre a falta de ousadia e de iniciativas de longo prazo para a Indústria de Defesa. E traça um paralelo com o futebol alemão, que na década de 2000 precisou se reinventar e pensar a longo prazo, para enfim colher o protagonismo assumido nos últimos anos.

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26
jul

A importância de uma boa concepção no ciclo de vida dos projetos

A importância de uma boa concepção no ciclo de vida dos projetos

Artigo escrito por Eduardo Marson Ferreira, presidente da Fundação Ezute, para a Revista Tecnologia & Defesa

Vivemos num mundo complexo marcado por transformações constantes, que força os diferentes tipos de mindset a tomar decisões rápidas e a se adaptar para sobreviver. Essa dinâmica pode ser representada por um acrônimo, incorporado ao jargão da defesa, que traduz este cenário: o “VUCA” – volatility, uncertainty, complexity e ambiguity (volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade). O termo pode ser apropriado para a gestão de projetos, que muitas vezes lida com problemas também voláteis, incertos, complexos e ambíguos.

Neste contexto, as pressões por resultados rápidos e aquisições de tecnologia por oportunidade fazem com que as etapas iniciais do ciclo de vida para a realização de um projeto sejam negligenciadas. E as consequências podem ser nefastas, desde gastos muitas vezes superiores aos originalmente previstos, até a completa inviabilização de um projeto, com a criação dos chamados “elefantes brancos”.

Diante dessa crescente complexidade, tornou-se de vital importância a redução do risco associado às etapas de um projeto. Para tanto, antes de iniciá-lo, faz-se necessária uma análise minuciosa do seu ciclo de vida, que compreende as etapas de concepção, requisitos, arquitetura, desenvolvimento/produção e operação, até a sua retirada de serviço/descarte.

Essa estratégia é crucial no âmbito dos projetos complexos, no qual é necessária a visão sistêmica, materializada na metodologia de systems engineering – que vai muito além da visão técnica. Aplicada numa visão de Sistemas de Sistemas, apresenta-se como a metodologia ideal para a concepção e o desenvolvimento de projetos complexos, pois analisa de forma integrada todos os componentes e partes interessadas (stakeholders). Desta forma, é obtido um resultado global melhor do que aquele que seria obtido ao aplicar a visão tradicional de gestão.

Trata-se de uma abordagem holística, com base em uma visão de alto nível, que permite implementar e analisar sistemas compostos por elementos heterogêneos, complexos e independentes, para que se integrem de forma cooperativa e eficaz. Mas, para que haja êxito, é necessário ter especial foco nas etapas iniciais de concepção e resistir a se ater exclusivamente à etapa de desenvolvimento e produção.

Para ilustrar a importância das etapas iniciais do ciclo de vida dos projetos, gostaria de trazer como referência um estudo elaborado pelo Departamento de Defesa dos EUA (DoD). A partir do histórico de diversos projetos executados, o DoD realizou um estudo dos custos durante o seu ciclo de vida, que é apresentado no gráfico a seguir. Especial atenção foi dada ao momento no qual são tomadas decisões que definem os custos do projeto e também o impacto de correções aplicadas, quando consideradas em diferentes momentos do seu ciclo de vida.

Nesse gráfico, o custo total inclui os custos incorridos desde a sua concepção até a sua retirada de serviço, de forma acumulativa. A etapa de concepção, requisitos e arquitetura, conforme indicado no gráfico, representa 20% do custo acumulado total do projeto.


Ref.: adaptado de Incose Systems Engineering Handbook

O gráfico ainda destaca os momentos nos quais são definidos os custos, representados na curva amarela. Esses momentos representam a definição das tecnologias a serem utilizadas, os meios de integração a outros sistemas, aspectos logísticos, capacidades humanas e de instalações requeridas para a sua entrada em operação, manutenção e evolução ao longo da sua vida útil, até a retirada de serviço. Através do gráfico pode-se observar que somente a etapa de concepção define 70% dos custos do ciclo de vida de um projeto/programa. Outros 25% são definidos nas etapas de requisitos e arquitetura. Assim, 95% dos custos são definidos antes do início da produção. Significativo, não?

Esses aspectos tomam uma dimensão mais importante quando pensamos que uma definição malfeita ou um requisito incorreto irá representar uma correção de rumo do projeto mais adiante. Esses ajustes implicam custos para a correção de um defeito ou erro de especificação do sistema. Tomando como referência um valor simbólico “1” para o custo de correção de um defeito detectado durante a etapa de concepção, esse custo será exponencialmente maior caso o mesmo defeito seja detectado em etapas posteriores do ciclo de vida. Caso esse defeito seja detectado na fase de produção, o custo para a sua correção será da ordem de 500 a 1000 vezes maior do que se fosse detectado na fase de concepção. Isso representa um custo oculto no ciclo de vida de um projeto que pode levá-lo a nunca ser concluído e certamente terá como consequência um custo fi nal muito maior do que o originalmente previsto no orçamento. Portanto, ainda que tenhamos inputs considerados urgentes, devemos ter o devido cuidado com as fases iniciais de defi nição de uma nova solução ou sistema, e trabalharmos com a metodologia de systems engineering para maior efi cácia dos projetos. O aparente N. da R.: Eduardo Marson Ferreira é presidente da Fundação Ezute. custo inicial alto para a defi nição da solução certamente evitará, no decorrer do projeto, custos ocultos que podem levar ao insucesso completo de uma iniciativa.

 

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24
maio

Fundação Ezute – 20 anos

Fundação Ezute – 20 Anos

Uma história de êxito e contribuição em projetos voltados para autonomia e desenvolvimento do Brasil

A Fundação EZUTE, uma organização privada sem fins lucrativos que oferece soluções inovadoras, de tecnologia e gestão, para os desafios e problemas enfrentados por organizações públicas brasileiras, comemora 20 anos neste mês de março.

Criada em 1997 como Fundação ATECH, a organização foi designada pelo Governo Federal para ser a instituição integradora do projeto SIVAM/SIPAM (Sistema de Vigilância da Amazônia/Sistema de Proteção da Amazônia). No mesmo ano, a Fundação foi escolhida para outro grande desafio, ser a parceira da Força Aérea Brasileira (FAB), para absorção de tecnologia em sistemas de controle de tráfego aéreo.

Em pouco tempo, o Brasil conquistou o domínio de todo o ciclo do conhecimento dessa solução – abrangendo desde o desenvolvimento até a modernização de sistemas complexos para o controle e a defesa do espaço aéreo brasileiro.

A Fundação EZUTE atua também junto ao Exército e à Marinha em programas estratégicos como a  concepção de projetos para vigilância das fronteiras nacionais:  o atual  SISFRON (Sistema Integrado de Monitoramento de Fronteiras) e o SisGAAz (Sistema de Gerenciamento da Amazônia Azul); na gestão complementar e engenharia de sistemas do MAN-SUP (Projeto de míssil antinavio) e no programa de absorção de tecnologia do sistema de combate de submarinos do PROSUB (Programa de Desenvolvimento de Submarinos).

Mas não é apenas no setor de Defesa que a Fundação EZUTE tem trabalhado nessas duas décadas. A organização foi responsável pelo desenvolvimento do Bilhete Único, que integra todo o transporte público da cidade de São Paulo e do SIGA Saúde, o maior sistema de gestão da saúde pública do país, também para a capital paulista. No portfólio da organização há ainda projetos no desenvolvimento de simuladores para a Usina Hidrelétrica de Santo Antônio, sistemas de gestão para empresas de energia e uma plataforma tecnológica de simulação de cenários complexos.  Esse histórico de sucesso credenciou a EZUTE como a organização parceria do Ministério do Esporte na gestão dos Jogos Olímpicos Rio 2016.

“Somos uma organização de alta tecnologia, parceira do governo, que busca desenvolver e acelerar soluções que beneficiem toda a sociedade. Esses são apenas alguns exemplos das capacidades da Fundação EZUTE e o quanto a organização pode contribuir para o desenvolvimento do país, a melhoria dos processos produtivos e, consequentemente, a melhoria da qualidade de vida da população”, destaca o presidente da Fundação EZUTE, Eduardo Marson Ferreira.

Em virtude disso, a Fundação EZUTE inicia uma nova etapa em busca do reconhecimento como entidade de interesse público, nos moldes do que é praticado no exterior. Esse modelo de atuação já se consagrou com exemplos como Mitre Corporation e RAND Corporation, ambas atuando nos Estados Unidos.

Tanto as entidades americanas quanto a Fundação EZUTE têm como característica prover soluções inovadoras para órgãos e entidade públicas, de maneira isenta e transitando entre governo, indústria e academia de forma a garantir objetividade no desenvolvimento de projetos.

“Nesses 20 anos, acumulamos conhecimento e capital humano diferenciados. Entrando em uma nova fase, a Fundação EZUTE iniciou um processo interno de adequação de sua estrutura para atender aos requisitos da boa governança corporativa, o que nos dará novas perspectivas para atingir nossa missão principal de contribuir com o país e com a sociedade como um todo”, conclui Marson.

Linha do Tempo

1997 – Criada a Fundação ATECH: Conceituação do Sistema de Vigilância da Amazônia – SIVAM; e Desenvolvimento de Sistemas para Trafego Aéreo e Defesa Aérea

1998 – Sistema para tornar mais ágil o atendimento de ocorrências na rede elétrica (Eletropaulo)

1999 – Tráfego Aéreo: modernização dos CINDACTAS (Centro Integrado de Defesa Aérea e Controle de Tráfego Aéreo); Expansão dos APPs, Sistemas de Controle de Aproximação; Conceituação do CGNA (Centro de Gerenciamento de Navegação Aérea)

2000 – Modernização tecnológica da Polícia Federal – Pró-Amazônia

2001 – Atuação no setor espacial com a participação no Satélite
Geoestacionário Brasileiro (SGB); Plataforma Multimissão para o projeto de plataformas de satélites

2002 – Reconhecida pelo Ministério da Ciência e Tecnologia como ICT
(Instituição de Ciência e Tecnologia); busca de novas oportunidades fora do setor de defesa com uso dual das soluções

2003 – Bilhete Único; Absorção de tecnologia e mapeamento do subsolo para ANP (Agência Nacional do Petróleo); SIGA Saúde na cidade de São Paulo

2006 – Novos contratos com a FAB em função da crise aérea; duplicação da capacidade produtiva da organização

2004 – Planejamento e Análise de Guerra Eletrônica; incubadora de inovação

2005 – Projeto P3: absorção de tecnologia embarcada para aviões de patrulha marítima

2006 – Sistema Tático de Combate de Submarinos

2007 – SISFRON

2008 – SIGA Saúde em Diadema; Sistema Integrado de Gestão e Análise de
Programas da Secretaria de Esportes de São Paulo; Programa de modernização tecnológica da Câmara Municipal de São Paulo; Sistema de Controle de Produtos Químicos para o Ministério da Justiça

2010 – MAN-SUP; participação em offsets para absorção de tecnologia

2011 – SisGAAz e PROSUB; Sistema de Gestão de Outorgas do Estado de São Paulo

2012 – Gestão dos Jogos Olímpicos Rio 2016

2013 – Mudança de nome para Fundação EZUTE; Simulador de treinamento para Usina Hidrelétrica; Projeto Integrado de Informações da SABESP

2014 – Certificação como Empresa Estratégica de Defesa (EED)

2015 – Apoio ao Mapeamento Digital de Tocantins; Projeto preliminar do
Sistema de Combate do Submarino Nuclear

2016 – Novos rumos na governança com Eduardo Marson Ferreira assumindo a presidência da Fundação e Tarcísio Takashi Muta dedicando-se à presidência do Conselho de Administração; Mapeamento Digital do município de São Paulo

 
Veja mais em:
24
mar

Ezute Foundation celebrates 20-year anniversary

Ezute Foundation celebrates 20-year anniversary

Matéria sobre a Fundação Ezute na Revista The Winners.

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2
jan

SIGA Saúde

SIGA Saúde

Texto publicado no portal Saúde Business

Parceira da Secretaria Municipal de Saúde de São Paulo no SIGA Saúde (Sistema Integrado de Gestão de Assistência à Saúde de São Paulo), a Fundação Ezute conceituou, desenvolveu e implantou este sistema, considerado o maior na gestão de saúde pública municipal do país.

Em operação na capital paulista desde 2004, o SIGA Saúde integra todos os processos de assistência, promoção e regulação da saúde em mais de 980 estabelecimentos da rede municipal. É uma plataforma integrada de apoio à gestão do SUS, que organiza e controla o fluxo de pacientes, regula o acesso aos serviços de saúde (tais como marcação de consultas de especialidades e agendamento de exames) e registra o atendimento em todos os níveis de atenção. O sistema gerencia o Cartão Nacional de Saúde – Cartão SUS, o Prontuário Eletrônico do Paciente – PEP e os laudos de solicitação de procedimentos de alta complexidade – APAC. Os processos de gestão incluem, também, emissão de relatórios, auditorias, processamento e faturamento.

Hoje são em torno de 22 milhões de usuários cadastrados, com média mensal de 1,3 milhão de agendamentos e 2,75 milhões de registros de atendimentos. O sistema atende, ainda, mais de 900 mil gestantes acompanhadas pelo programa “Mãe Paulistana”.

O SIGA Saúde é integrado aos sistemas do Ministério da Saúde/DATASUS de acordo com os mais avançados padrões internacionais de interoperabilidade, tais como o HL7 e o PIX/PDQ, utilizados não apenas na gestão pública de saúde, como também em estabelecimentos privados. A Fundação Ezute busca ser pioneira, no país, em protocolos de interoperabilidade que propiciem a automação de processos, aumentando produtividade e reduzindo custos.

Alguns benefícios da gestão integrada das informações do atendimento da saúde são, por exemplo, a aceleração e o aumento de repasse de recursos financeiros do Ministério da Saúde para os Municípios.

Devido à sua importância e eficiência, a Portaria Nº 372/2014-SMS.G, de 13 de fevereiro de 2014, determinou que, nas unidades REDE HORA CERTA, UBS Integral e UPAs, sob gestão direta ou de qualquer parceiro, o sistema de informação a ser utilizado pelos profissionais de saúde no momento de atendimento ao cidadão seja o SIGA Saúde.

Por ser uma organização parceira das instituições públicas e que busca melhorar a qualidade de vida da população, a Fundação Ezute concebeu o SIGA Saúde como um sistema aberto, de propriedade da Secretaria Municipal de Saúde de São Paulo, cujo código-fonte pode ser disponibilizado gratuitamente para outros municípios por meio de convênio. Para isso, a Prefeitura de São Paulo e o Ministério da Saúde assinaram, em abril de 2011, acordo de cooperação tecnológica pelo qual o sistema foi cedido ao Ministério.

A Fundação Ezute também tem buscado atuar no apoio ao estabelecimento de novas formas de governança regional de saúde, com destaque para os consórcios intermunicipais, como maneira de viabilizar a implantação do sistema em outros municípios. Esta iniciativa, além de disseminar o SIGA Saúde, representa um enorme potencial de avanço em políticas públicas municipais.

“A Fundação Ezute se habilita a discutir e fazer recomendações sobre temas importantes e atuais no segmento de saúde, tais como a busca por melhores modelos de remuneração na saúde suplementar, a otimização dos modelos de gestão da saúde pública por meio de parcerias público-privadas e de organizações sociais de saúde, o fortalecimento de ações preventivas para redução do risco e do impacto de doenças crônicas, e a melhoria da qualidade de vida”, destaca o diretor de Unidade de Negócios da Fundação Ezute, Geraldo José Azevedo.

Para tal, a Fundação utiliza a capacidade de aplicar a visão sistêmica para oferecer soluções efetivas a problemas de alta complexidade e sua experiência, tanto na gestão de projetos complexos como na transferência e absorção de tecnologia e conhecimento.